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4服务项目 -> 薪酬/绩效设计+员工计件管理
一、薪酬设计


二、绩效考核管理

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
 

  八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决管理人员观念问题;
3、推行绩效考核需要解决薪酬结构问题
4、推行绩效考核我们需要解决管理与员工的心态问题;
十三、绩效实施
1、计划阶段的薪酬调研
2、辅导实施阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、管理改进、员工改进;
 

三、员工计件管理

一、企业推行员工计件目的
为了充分体现多劳多得、按劳取酬的薪资分配原则,鼓励先进鞭策后进,奖勤罚懒,摒弃计时工资的“大锅饭”心态,提高企业整体运作效率,使企业之计薪方法合理化、科学化,按劳计酬,多劳多得,首先要注重数量与质量相结合。
二、计件管理软件界面
三、驻厂计件辅导流程
四、计件管理解决方案
五、员工计件管理辅导落地计划
序号 时间段 辅导内容 注意事项 备注
1 第1周
  • 现有管理系统调研
  • 个体计件考核项目造势
  • 组织架构确定
  • 让员工理解公司的理念、计件对他们有什么好处、打通思想阻碍、让管理人员支持变革,减少后续推行的阻力   现有员工工资构成
    2 第2、3周
  • 现有一线员工的薪资差异
  • 技术员工收入差合理化考量
  • 老员工与新员工的合理化收入差别
  • 本工业区员工收入分析
  • 一定要考虑优秀的老员工的稳定性  
      第4周
  • 员工的思想引导
  • 重点工序骨干员工的个别沟通
  • 已经开始记件的工序工资的合理性分析
  • 考虑已计件员工工资与后续其它部门员工的计件工资的内部公平性 避免员工罢工
    3 第5、6周
  • 不同工序的不同计件方式规划
  • 工流程分析
  • 标准工时测定
  • 标准工价的确定(以什么为依据、不同工序平衡与内部一致性)
  • 组装考虑团队方案
  • 前工序考虑个体计件
  • 个别工序时间差异非常大,技术的不稳定性等因素工序考虑定额或时间
  • 标准工价的科学性(避免过高、过低的风险)
    避免被计件工资梆架
    4 第7、8周
  • 个体计件方案形成
  • 团体计件方案形成
  • 团体计件考核的差异性
  • 团体考核落实到个人绩效方案
  • 考核方案发布
  • 团体计件体现个体贡献差异差的合理性是关键 计件制推行效率/品质如何二者兼顾、否则得不偿失 团队计件考核到员工个人的公平、公正性至关重要
    5 第9-10周
  • 个体考核执行之样板部门试运行/工时测定/计件员工动员
  • 团体计件方案试运行
  • 现场员工积极性引导
  • 员工收入对比
  • 有可能要实行一段时间定额再转到个体计件。
    团体计件制出现异常收入达不到计时工资时的处理技巧决定推行的成败
    沟通是关键
    6 第11-12周
  • 计件制全面实施
  • 因技术、采购、计划等带来的因素导致生产工时异常的合理处理。
  • 个体计件制出现异常收入达不到计时工资时的处理技巧决定推行的成败 员工拿合理的高工资,而不是不劳而获的高工资
    7 第13-16周
  • 计件制运行
  • 计件制方案微调
  • 重点在绩效分析,考核后公司的总绩效提升分析改进  
    8 第17周
  • 考核正规运行
  • 总结经验
  • 固化、优化、结案
  • 重点在于优化
    六、推行计件管理基础性工作
    1、基础信息收集
    ·产品品类
    ·不同类别产品工时
    ·不同类别产品工艺流程
    ·本公司员工与临时工数量
    ·员工的年龄段
    ·大部分员工的心理需求
    ·不同部门的计件特点
    ·确定采取个体与团体计件类别
    ·员工平均工资水平
    ·班组长平均工资水平
    ·物料员工资水平
    ·PE工程师工资水平
    ·物料供应及时率
    ·订单量与平均一天换拉次数
    ·产线返工率
    ·产线报废率
    ·员工平均月工作时间
    ·客诉分析
    2、组织架构
    ·PMC功能是否齐全
    ·生产管理人员比例
    ·品质人员配备比例
    ·是否有PE工程师
    ·是否有物料员
    3、工程部必须规范的工作
    ·BOM正确率
    ·工艺流程合理性
    ·标准工时
    ·问题反馈途径
    ·产生问题解决流程规范化
    ·工艺变更
    ·材料变更
    4、开拉前流水拉准备
    ·标准SOP
    ·人员配备合理性
    ·人员技术结构
    ·火车头员工
    ·蜗牛员工
    ·班组长积极性
    ·班组长能力
    ·多能手
    ·新员工合理安排
    ·设备稳定性
    ·夹冶具合理性
    ·拉速控制
    ·异常处理
    ·重点工序管控
    ·超节拍工序安排
    ·物料准备
    ·领退补料
    ·流水拉看板
    5、班组长要求
    ·班组长心态要求
    ·班组长技能要求
    ·班组长计划能力要求
    ·班组长公正性要求
    ·班组长领导力
    ·班组长教导力
    ·班组长的总结与改善能力
    6、个人计件方案注意事项
    ·单价制订时机
    ·新产品单价制订时机
    ·计件时机
    ·当价批准
    ·损耗控制
    ·计算公式
    ·保底方案
    ·异常处理
    ·工时转嫁
    ·报表提交时机
    ·总数控制原则
    ·派工公平公正性
    7、团体计件方案注意事项
    ·单价制订时机
    ·新产品单价制订时机
    ·计件时机
    ·当价批准
    ·损耗控制
    ·计算公式
    ·保底方案
    ·异常处理
    ·工时转嫁
    ·报表提交时机
    ·总数控制原则
    ·打分规则
    ·计分规划
    ·公正性体现
    ·如何从制度上化解团队运行矛盾
    ·如何考虑员工贡献与收益正比关系
    8、计件制推行会有哪些表单
    ·生产计划表
    ·标准工时表
    ·生产日报表
    ·入库单
    ·工时转嫁单
    ·异常处理单
    ·记件单价表
    ·公正性承诺
    ·打分表
    ·过程检验表
    ·成本检验表
    9、推行计件制前有哪会培训和会议
    ·班组长沟通会
    ·员工动员思想沟通会
    ·积极骨干员工沟通
    ·奖罚沟通
    ·记件制度征询会
    ·制度落实配训会
    ·班组早会
    ·班组晚会
    ·表彰会
    10、其它
    ·计件制之前的生产计划准备
    ·计件制之前的非生产管员工安排与薪制注意事项
    ·计件制之前的物料准备
    ·计件制换拉管理
    ·工业工程在记件制中应用
    ·记件制中各部门配合要求
    ·营造记件制公司文化
    ·公司管理基本规则
    ·计件中可能出现的异常解决
    ·计件管理会产生哪些制度
    七、企业对计件管理推行的担心点及对策
    序号 问题担心点 解决对策思路
    1 订单量小,转线工时 班次生产量依据
    2 订单不饱和 思路一:人员规模
    思路二:基本保障
    3 新订单 在员工对公司建立信任的基础上完全不用担心,可见以往案例
    4 订单急、转线工时 责任机制,是否业务还是PMC原因,分原因而定
    5 物料不及时 采购转嫁
    6 物料品质异常 思路一:采购
    思路二:品管
    7 冶具故障 依据影响程度,最低时限内与最低时限外不同方案
    8 冶具不合理,影响效率 IE工业工程思想运用
    9 工业不合理 排拉合理化,顾问师教导
    10 换线时间 《换线作业管理规范》
    11 作业前设备调试 夹冶具标准化
    12 物料异常 思路一:采购
    思路二:品管
    13 产品设计结构不合理 工程师对现场工艺研究与学习
    14 BOM出错 这是推行计件的前提条件之一,顾问师进驻企业就会协助企业规范
    15 特采物料作业效率低 工时转嫁供应商
    16 来料检验不及时/延误时间长 品质人员考核与责任承担
    17 来料误判 品质人员考核与责任承担
    18 物料检验不准确,退货,返工 品质人员考核与责任承担
    19 检验标准不统一 文字描术,限度样版
    20 录线人员计件方式
    维修人员计件方式
    返工不计件
    整条件计件还是工序计件
    原则:
    流水线按团体计
    计件单位人数越小越好
    返工不计件,但事必至责任者
    八、工资制度基本定义
    1.工资:是企业按照按劳分配原则,根据劳动者的劳动数量和劳动质量支付给劳动者的劳动报酬。
    2、福利费:是企业根据国家规定按工资总额的一定比例提取的,用于职工福利支出的费用。
    3、计件工资:按照劳动者生产合格产品的数量(或工作量)和预先规定的计件单价支付工资。是以员工的标准工资和劳动定额(产量定额)为基础,以工时方式来衡理工作量的计件方式。以系列为单位,实施团体计件,由财务部根据产品实际良品产量和产品单价将工资总额核算到产品系列,由产品线再根据各成员的实际出勤工时和工作业绩表现合理地进行二次分配。
    4.计时工资:按计时工资标准和工作时间支付给职工的劳动报酬。工资标准是指每一职工在单位时间内完成定额劳动数量和劳动质量后应得的工资额。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序,或工艺不成熟,品质不稳定的工序采用。
    按计时工资标准计发工资。例新产品打样、试产、设备操作员等。计时须有部门单位主管审核,厂部门同意方可计时。
    5、标准单元工时:是指具有一定工作熟练程度的作业员工,在既定的生产作用条件下,使用现有的设备,按照规范的作业程序与动作要求,完成单元工作所用的时间。
    6、标准产能:是根据标准人力配置和标准单元工时计算的在标准作业时间(制度工时)内的生产能力
    7、标准工资:现行最低工资标准为小元/月,其中包括公司提供的餐饮和住宿等等。
    8、标准时薪基数:标准时薪基数暂定X元
    九、超耗扣款的相关规定:
    1)、生产过程中出现废品,按照该废品的直接成本(即原材料、自制半成品的成本价值)由有关责任人员负责赔偿;超定额耗用材料由有关责任人员负责按照超过定额部分的材料成本价值赔偿。
    2)、交库产品在检验时发现轻微质量问题需要返工时,生产部必须责令有关责任人员重新返工,增加耗用的材料由有关责任人员负责赔偿。
    3)、材料损耗率具体参照《材料损耗率协议标准》
    4)、有关管理人员工作玩忽职守,发生管理责任事故的(如瞒报漏报废品、返工品,材料损耗等),经查实后,可以按照生产工人的赔偿金额,予以同等的经济处罚。
    十、计件实施细则
    1、 由管理部负责编制计件工资方案(工时计件)。
    2、标准工时的确定要准确的确定计件单价
    (1)制工部按照国家、行业标准或通过对标准工时的研究,制定《标准单元工时表》,确定每个工序的单元工时。
    (2) 以《标准单元工时表》为基础,制定每个机种的《标准作业指导书》,确定每个工序段的人力配置,生成每个工序段的《人力配置表》和《标准产能表》
    (3) 以“标准工资”基数计算出“标准时薪基数”
    (4) 以《标准产能表》和“标准时薪基数”为基础,制定每个机种的《产线加工单价表》,是支付计件工资的依据。
    (5) 随着我国市场经济不断向前发展,生产、经营设备、技术水平及社会消费水平、劳动力价格等发生重大变化时,要及时依照法定程序修订各项定额标准。生成《计件工资调整协议》
    (6) 为保障用人单位和劳动者双方的合法权益,根据《劳动法》的有关精神,企业方和工会(职工)方就生产产品的生产工序(内容)的单价,双方签定《计件工资单价协议书》或《计件工资调整协议》。本协议一式三份,签字双方各持一份,另一份作为企业公告。本协议经双方签字盖章之日起生效,企业和职工必须严格执行。
    十一、工资计算公式重点举例说明
    (1)单元计时工资:
    =(单元计时工时×标准时薪基数)-超耗扣款
    单元计时工时=出勤工时-个人返工工时
    标准时薪基数=标准工资÷月标准工时
    超耗扣款:具体参照《超耗扣款规定》
    个人出勤工时:具体参照《生产日报表》
    一般个人返工工时不做个人出勤工时记录。
    (2)单元计件工资:
    =(个人出勤工时-个人返工工时)×计件(有效)工时价-超耗扣款
    计件(有效)工时价=实际良品产量×产线加工单价/(出勤总工时+出差返工工时)
    产线加工单价:具体参照《产线加工单价表》
    个人出勤工时、实际良品产量、出勤总工时:具体参照《生产日报表》
    出差返工工时:具体参照《出差返工报告》
    超耗扣款:具体参照《超耗扣款规定》
    一般个人返工工时不做个人出勤工时记录。
    (3)作业员工资
    =(计件工资+计时工资)+工龄工资+岗位工资-超耗扣款-个人扣款
    计件工资=系列计件总工资÷系列计件总工时×个人计件总工时
    团体计件工资=系列实际良品产量×产品单价-超耗扣款
    (3)拉长、助手工资
    =整拉计件总工资÷整拉计时总工资×约定工资
    (4)成型拉个别员工操作成型设备或不断更换工序的可以以工时计算工资。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序,或工艺不成熟,品质不稳定的工序,按计时工资标准计发工资。例新产品打样、试产、设备操作员等。计时须有部门单位主管审核,厂部门同意方可计时。依现行计时工资计算方法,工资率为4.8元/小时。
    (5)试用期员工第一个月工资:依现行计时工资计算方法,工资率为X元/小时。
    十二、数据统计与核算
    (1)各相关单位班拉长,将当天的《计件工资日报表》(生产日报表)、《人员借用单》于次日9:00点前送至人事文员统计,客诉返工工时可延后一天。
    (2)生产部物料员每天统计计件产品入仓数,并于下周一上午10:00之前将上周整周(周日-周六)入仓数据报给财务部,财务部将生产部报的入仓数和仓库入仓数进行核对,并将差异情况回复生产部。
    (3)财务部依《生产日报表》和仓库入仓数和产品单价计算各系列计件工资总额。
    (4)员工每日生产达成率、操作不良率、报废率由各拉统计后存档,作为工资系数评定之依据。
    (5)拉长需每天核对各工序的生产数量是否与投入及产出数相符。任何人员不得谎报虚/报产量,一经查实,罚款100元/次,超过3次(不含3次)以上或单次谎报/虚报超过5%者给予开除处理。
    (6)生产线之间的员工调动,需由调入系列的拉长提供《人员借用单》。
    (7)计件员工与计时员工同样按规定打卡并统计每天的出勤工时。
    (8)人事部将生产部统计的工时报表与打卡记录进行核对,并在当天之内将异常情况回复给生产部,生产部根据异常回复更新原有的工时统计报表。
    十三、工资系数评定与工资分配
    (1)员工及助手工资系数由拉长评定,主管审核,副总批准。
    (2)拉长工资系数由主管评定,副总批准。
    (3)工资系数评定参照附件《工资系数评定制度》。
    (4)非正常出勤期间工资支付:因公司原因停工期间,员工当月工资低于本地最低工资标准时,按最低工资标准发放工资。
    十四、信息公开及核查
    (1)生产部需向相关员工和解释计件工资管理制度和工资计算方法,并按月公布当月计件工资率、出勤工时和工资系数。
    (2)员工发现工时统计或工资计算有误,可以先直接向拉长或主管查询,如未能得到有效解决,可以直接到公司人事部进行核对。



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