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阿米巴经营的诞生
稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。
首先,我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念,以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后,有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作,在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作,并成功实现了商业化。但是,之后与新上任的研究部长,围绕新产品的开发问题产生了意见分歧,我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想,当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持,我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。当时我没有创业资金,是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕,有本钱成立公司的话,恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是,我既没有资金和经验,也没有了不起的技术和设备,有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上,公司才得以成立。
公司在启动阶段,得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说:“我是认为你有坚定的想法,看准你有前途,才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营,你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资,所以让你持有公司股票。”就这样,西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份,使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的,所以值得信赖的伙伴之间的心心相连,就成了京瓷经营的基础。
当时,我对经营一窍不通,所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久,我想到了“人心”这一京瓷创业的基础,以“人心”为基础开展经营,不是很重要吗?人心变化无常,但是一旦人心连接起来的话,将是世上最坚不可摧的,历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时,没有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴(小集体组织)只有齐心协力,才能够使公司成为—个整体。有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助,就不可能发挥公司整体的力量。因此,前提条件就是从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。
经营理念的确立
在公司创建的第二年,招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到我这里要求改善待遇,而且还写了血书,向我提出强硬的要求。
其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过:“我虽然还不知道公司能发展到什么程度,但是我想从现在开始拼命工作,把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗?”尽管如此,他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来,我们就辞职”。
我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年,我自己对经营还没有建立起自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。我对这些年轻员工说:“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力。”
但是问题没能在公司里得到解决,之后谈判在我的家里一直持续到深夜,他们决不妥协。改天我又反复强调:“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法,我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话,他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。
当时,我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二,战后家境非常贫寒,长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾,却要我保障在公司就职的员工们的将来,我觉得这样做太划不来了。
但是公司已经成立,我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司,这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我。”
谈判一直持续了三天三夜,大家总算信服了,并留在了公司。但自从经历了这场谈判,我不得不重新思考公司存在的意义,即使是这么小的一个公司,年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。
我心情沉重地苦思冥想了数星期之后,终于明白了:“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,但是一旦公司成立之后,员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福,而我必须带头为员工谋幸福,这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。
由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始,我和员工的关系不是经营者与工人的关系,而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志,在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
阿米巴经营就是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中,首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
京瓷集团的阿米巴经营
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
  1963年,稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
  通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。
  每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为它可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
  1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪: “遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”。
  因此,“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以, “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
阿米巴经营的优势
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性,增强员工的动力,而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外,“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时,由于责任明确,能够确保各个细节的透明度。
阿米巴经营的目的
1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
2.培养具有经营意识的人才。经营权下放之后,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。这样一来,大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端,于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3.实现全员参与的经营。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献,如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义,那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值,并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义和成功的喜悦,实现“全员参与的经营”。
总而言之,阿米巴经营最根本的目的是培养人才,培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴经营的前提条件
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。 第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。 第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确” 这种高层次的哲学。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。下面是学习啦带来的阿米巴经营模式
阿米巴经营模式
“阿米巴”又叫变形虫,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学),是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,集生产、会计、经营于一体,就像一个中小企业那样活动,所有经营上的事情都由他们自行运作。
阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识,让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的,让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”,其含义比较复杂,有可能是面向客户的营销市场,也有可能是其他工作环节的阿米巴组织,总之,要卖出产品,控制成本,实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。
不是哪个企业都能引入这种模式的,搞不好会弄巧成拙。
要借鉴阿米巴模式,企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节:没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者,连生产也变成了经营的组成部分。全员参与,为确保打开市场,要关注品质、研究市场;为确保盈利,策划和总结工作随时都要做投入产出分析。
具备经营意识并不等于经营落了地,还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰,协同与联动机制健全,员工清楚该做什么。
体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工,从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力,这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。
一项制度、一种模式从初创到成熟,都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式,就要坚持做下去,经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程,唯有持续完善才能长久获益。
模式可以学会,但理念和文化很难一时学会,需要探索、实践、总结、完善……
阿米巴经营模式
从事管理工作已有两年,但是真正领悟到什么是管理,我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家,他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量,同时给我带来如下深刻的启示。
首先谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。看似非常简单的生物,但从中我感悟至深的是:1.改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,假如碰到要实现比以前多50%的产值的话,你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要,也不允许需要,原因很简单假如经济不景气,订单量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个:改变方能适应,运用管理手段提高工作效率,增加每一个员工的单位时间附加值,只增加一到两成的资源。还有这么一种情况,假如以前需要10个人完成的工作量,现在工作量小了,只需要8个人就可以完成,作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对,采用阿米巴的管理手段,改变方能适应,将其他多余的两名员工分配到其他地方,让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围,严格禁止他们进入生产厂区。
古人云:“小人闲居为不善”,的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情,胡思乱想起来,对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来,让他们热爱的自己的工作,因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈,下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标,通俗点讲:赚不到钱,结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著,因为我们有很多福利保障机构和慈善机构,但是自然界的生物群体却尤为明显,适者生存这是几百年前的达尔文提出的,现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的,就像跟兄长在一起说道:“赚不赚到钱是另外的,能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以,有必要学习阿米巴的生存精神,改变再改变,努力再努力,成功总会向我们招手。
其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1.划分成小集体,明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件:1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导需要具备经营哲学;4.各个阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出关键两点:1.单位时间核算表;2.经营的意识;所有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”,其计算公司为:单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数),将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天,每一个阿米巴组织个体的日完成目标,对于“单位时间核算表”的出现,的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值,今天的任务有没有完成,同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方,下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识,第一,如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二,如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三,如何在管理中将销售最大化,经费最小化;第四,如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。
再次,谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。
最后,完结本次作业,在此申明:阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识,如有不对之处还望见谅,请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。
阿米巴经营模式
今年年初我就注意到一则新闻,已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体,稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。
其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说,阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。
对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现个人和企业的共赢。


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