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4服务项目 -> 精益生产管理落地辅导
推行精益生产的实施步骤 步骤一:意识引导,培训先行     步骤二:成立项目领导和推行小组 步骤三:示范线改善,体现成果,建立改善样板车间 步骤四:现场改善,5S+目视管理导入开始 步骤五:选择公司要改进的关键流程     步骤六:召开生产改进研讨会 步骤七:设计精益生产的企业文化上墙     步骤八:全员改善,重点实施。 步骤九:推广到整个公司



精益生产管理的主要内容及特点
大浪费、增值和非增值、5S,目视化管理,TWI,标准化作业,TPM,快速换型,价值流图,问题解决、JIT、单件流、看板系统、拉动、防错、自动化、单元线设计、精益仓库、精益物流、精益信息化、合理化建议、员工参与改善等等

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升,代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费,不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括:
⑴对浪费的定义和深恶痛绝的态度:除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外,在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
⑵精益企业文化:站在顾客的立场审视企业活动,力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济,企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美,持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
⑶准时制(JIT)的运作:在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务,并且用最少的资源。做到动如脱兔,静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务,不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化,内部流程可因市场变化而更改,对市场的反应更为灵敏和快速。
⑷企业流程的自动化:企业运营机制被设计成能自动识别异常,提示异常,必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程,如企业战略、运营体系的调整和设置过程,从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
⑸防呆体系:各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误,降低各类质量事故和安全事故。
⑹企业运作体现“拉动”思想:企业以市场的反应和顾客的需求为导向,企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色,而是更关注人性化管理,用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
一、精益生产管理辅导内容
精益生产的历史起源
1.从手工业到大批量生产方式的过渡,丰田走出的新道路
2.精益生产和丰田方式,精益制造诞生的动因
3.精益生产的发展现况
二、精益生产的核心要素
1.蜂窝式生产
2.拉动系统和同步工程
3.5S和可视控制
1)推行"5S"的意义5S及目视管理介绍
2)5S实施中常见的问题
--整理中问题
--整顿中问题
--清扫中问题
--清洁中问题
--修养中问题
3)5S实施的技巧
--实施的要点及案例
--可能存在的浪费
4)5S的实施的工具和方法
--目视管理
--红牌作战
--看板管理
--定置管理
--动作分析
--划线标准
--工具的定位
--改善方法
5)5S活动的评价和审核
--5S活动检查表
--审核与反馈
--5S审核的注意事项
--纠正与预防措施
--纠正与预防措施实施状况的跟踪
6)5S与各系统之间的关系
--5S与ISO9000
--5S与TPM
--5S与其他管理体系
7)目视管理的应用
8)精益生产的可视管理
4.看板排程系统
1)何谓看板
2)看板的种类
--TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、KANBAN卡片、其他工具创建和应用不同类型的视觉控制工具
3)看板的作用与应用原则
4)KANBAN实施
--看板实施与用户需求方式
--看板数量计算及应用实例
----看板卡数量的计算
----看板公式
----看板电子表
----信号看板计算
--看板的色别和视觉管理
----实践中如何推行看板
5)JIT中的缓冲库存
6)客户同步节拍生产
7)单件流One-PieceFlow
5.单元布置和柔性资源
1)组建制造单元的必要性
2)制造单元的柔性资源
3)生产线设计
4)单件及小批量物流
6.快速作业时间转换
1)快速转产的概念(RapidChangeoverTechniquesinManufacturingpro
2)SMED的目的,它与生产批量和交期的背景关系,SMED的优点Benefits
3)SMED法的基本概念与基本原则(SingleMinuteExchangeofDie)?
4)SMED快速换模八步法QuickChangeOver-8Steps
5)SMED的改善的各种工具方法
6)模具的各种固定方法改善
7)模具的调整与定位方法
8)搬运浪费的改善
9)模具标准化的改善
10)SMED改善案例与技术示范(图例)
7.制造单元的组建成组技术
1)产品流程图定义.
2)如何优化现有流程
3)Poka-Yoke?
--Poka-Yoke概念
--Poka-Yoke的过程和步骤
8.TPM全员设备维护
1)TPM的起源、概念、特色
2)TPM活动的目标
3)精益生产模式回顾
4)TPM活动八大支柱
5)TPM的组成部分(预防性维护和预见性维护)
--什么是预防性维护
--什么是预见性维护
--预防性维护案例讲解
--可靠性工程的运用
--如何提升维护工作的品质和效率
9.设备的关联分析
1)设备故障损失原因分析与对策
2)损失计算及数据收集
3)评定目前的设备运行状态
--评价指标,机器利用率,设备停机时间等
--维护及维修成本
案例学习
11.TPM活动的维护
1)SMED设定、换型换线时间改善技巧
2)设备管理的标准化作业实施方法
3)备品、备件使用管理计划
4)分级维护能力建立,维护作业规范化
12.设备能力的持续改善--TPM的KAIZAN实施
1)什么叫KAIZAN
2)设备能力的改善方法论:CIP(持续改善流程)
3)TPM的KAIZAN案例介绍
13.全面质量管理和6Sigma
1)正态曲线中的Sigma
2)6Sigma质量管理方法
3)6Sigma测量质量能力
4)6Sigma的主要管理工具
--FMEA表的运用
--6Sigma的管理思想和推行步骤
14.生产流程的改善
1)IE管理理念的实施
2)IE的运用
3)缩短生产制造时间的方法和途径
4)如何设计和制定员工的工时定额
5)避免动作的浪费
6)运用创造力改变现状
三、拉动式准时化生产
1、全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。
2、团队工作法
团队工作法(Teamwork)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
3、并行工程
并行工程(ConcurrentEngineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
四、精益管理实施步骤
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
五、精益管理六大优势
1、改变了质量管控方式
2、减少生产过程缓冲环节
3、提高员工责任意识
4、员工的培训手段多样化
5、在需要的环节进行自动化控制
6、组织结构精益化
六、精益管理取消浪费
1、消除生产等待的浪费
生产过程中员工需要等待工作,这就是一种浪费。出现这些问题主要有很多的原因:比如生产线上产品种类的更换、工序间的不平衡、机器设备故障、缺料或生产计划安排不均衡使机器闲置等等,非增值作业就是无形成本的增加,造成生产能力的浪费,使工人工资和设备空转造成成本增加。不断地挖潜增效,就要从生产的角度看生产流程中的各个环节是否存在浪费现象。
2、消除库存积压造成的浪费
管理失控会造成产品库存积压,库存积压会造成资金积压,增加转移及运输成本。不必要的库存增加会带来不良后果:一是产生不必要的搬运、堆积、寻找、清除工作;二是场地的占用、仓库租金和管理费用的增加;三是管理混乱被掩盖,先入先出作业成为困难。库存积压的直接原因就是采购过多和产品积压。
3、消除脱离市场需求的过高产品设计造成的成本浪费
过分的产品加工会造成人工浪费,如多余的作业时间、额外的人员、水电等费用及加工管理工时的增加,进而影响产量完成。造成这种浪费的原因是设计者给产品规定了过高的精度、强度、或无用的功能结构等。这种背离市场需求、不了解消费者需求的设计和生产,势必造成成本增加、利润减少。
4、消除产品质量出问题造成最大浪费
成本增加往往是产品质量有问题造成的,产品质量问题是最大的浪费,TPM管理咨询概括为:次品返工使成本增加,如工时、人力、工具、设备、管理费用、客户服务等成本增加;对废品处理、退货时额外索赔及相应的费用支出也是浪费,增加市场成本。质量问题导致信用等级降低,对客户失去信誉就等于失去市场。因此,追求产品质量“零缺陷”,是提高企业的效率和效益,降低企业成本的关键。
七、如何让生产计划执行到位
质量、成本、交期是制造型企业在生产管理中面对的三大主题,它们相辅相成,密不可分。从业务获取了订单,回复了客户交货期,从此业务订单转变为生产订单,进行到生产运营阶段。为了确保产品能准时交付到客户手上,必须制定生产计划,同时确保生产计划执行到位。那么如何能够确保生产计划执行到位,将产品准时交付到客户手上呢?
(一)生产计划在制定时必须做到准确和具有可操作性
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果
2、必须是有能力基础的生产计划
3、计划的粗细必须符合活动的内容
4、计划的下达必须在必要的时机
生产计划需具备的特点:准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性。
生产计划从范围和时间上可分为年度计划、季度计划、月计划、周计划和日计划;生产排期中的周计划与日计划一定要做到精准,否则生产运作将被打乱。
生产计划部门的工作,除了做好计划外,更为重要的是要对生产计划的执行情况进行跟进追踪,一经生产出现偏差,应进行原因分析,并组织生产部门和相关部门开会,研讨如何解决。
(二)物料需求与准时到位
物流运作是企业生产的重中之重,生产计划的排期依据是物料在什么时候能够到位,这就要求我们的采购部门在接到计划部门相关的物料需求与时间要求时,确保在规定的时间内将相关物料按需求的量采购到位。如遇特殊情况,应尽早获取相关信息,并第一时间知会计划部门,以便计划部门提前做好调整工作,避免出现临时更改生产计划的现象发生。采购部门应建立良好的物料跟踪系统和供应商管理系统,做到心里有底,特别是对一些经常性出现供应不及时,和质量出现问题的供应商要引起高度的关注,要有一套好的跟催机制和预警机制;同时在工作中随时与计划部门、生产部门保持良好的沟通与协作。
(三)生产部门与车间确保每日计划执行完成
生产部门与车间,按照生产计划部门的指令,如何确保计划每日执行到位,是生产计划落实的重要环节。车间在生产运营中面临的问题非常之多,比如机器故障与精度问题、品质问题、停工待料问题、技术问题、人员安排问题,以及管理人员自身的能力和责任心等等,都可能导致原有计划无法完成。生产中的问题就摆在我们面前,问题是如何去解决。作为一名车间生产管理者,要求我们有较强的管理能力和问题解决能力。生产中的每一个问题都实实在在的问题,容不得我们半点虚假;假如完不成任务、假如质量出了问题,假如导致严重的损失,想遮也遮不住,到头来不但给公司造成严重经济损失,自己也将被处罚。作为生产主管如果在生过程中出现异常情况时,必须第一时间想方设法去解决,当自己能力不足或需要相关人员协助时必须第一时间向上司汇报和通知相关部门的相关人员协助处理,并对相关处理结果进行跟进与确认如果当日生产计划没有完成,应主动口头或在报表中向上司和计划部门反映和说明原因,并对未完成的工作思考如何处理与弥补。
在此,特别提示生产部门必须建立一套完整的异常处理机制与信息反馈机制。
(四)人事、品质、工程技术、设备维护等部门在生产计划执行中所担当的角色
生产企业的运营管理是一个系统工程,就象一台机器,只要其中一个部件出现了问题,就有可能导致整台机器瘫痪。
生产中少不了人,员工够不够,有没有培训过,是否比较稳定,积极性如何,这些是人力资源部门必须思考和必须协助解决的问题。
生产中出现质量问题,将直接导致效率低下或完全无法生产,如何及时处理生产中出现的质量问题,这在生产过程中至关重要。
工程技术问题、设备故障问题在生产中经常性发生,快速有效的应对机制与处理机制对生产现场的重要性不言而喻,如何减少这些问题在生产时才暴露和发生,已经显得很迫切。
上述几个部门虽然对生产数量与交期看起来没有直接关系,有些人甚至对此有点漠不关心,但是,如果这几个部门配合不到位,对整个生产计划的执行与完成其实影响非常巨大。
八、精益生产管理部分图片展示







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