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4服务项目 -> 组织再造与流程优化
一、流程优化管理
流程优化是企业的一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。
  对企业流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本,减少无效耗时、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程
  流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;
  在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价;
  针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施;
流程优化的途径
  流程优化的主要途径设备更新、材料替代环节简化时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。
  (一)流程改造
  在难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施:
  1.取消所有不必要的工作环节和内容
  有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
  2.合并必要的工作
  如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。
  3.程序的合理重排
  取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤
  在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。
  4.简化所必需的工作环节
  对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节身的简化。
  (二)重新设计新流程
  如果决定采用重新设计的方法优化流程,可按以下步骤进行:
  1.首先要充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。
  2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。
  3.思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。
  4.新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手,检验前应画出流程图。
流程优化的条件
  (一)外部条件
  从外部条件的需要看,要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。
  (二)内部条件
  从内部条件的需要看,要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。
流程优化的内容
  流程设计涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。进行流程优化时,应根据需要,针对某一个或多个指标进行优化。
  (一)工期优化
  (二)工艺优化
  法兰是以钢材为材料制造的用于管道等的连接器件。从制造工艺看,有切削法和少切削法两种加工方法:
  1.切削法
  2.少切削法
  (三)成本优化
  (四)技术优化
  (五)质量优化
企业在流程方面存在的核心问题
  管理流程和业务流程混为一谈;
  核心业务流程不清晰,核心业务流程受到职能的不合理制约,导致流程不顺畅;
  核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点,不利于提高企业市场竞争力;
  核心业务流程不顺畅,导致研发、生产和营销不匹配,整体效率低下;
  流程人为分割,各自为政,造成浪费现象严重;
  工作流不畅,工作方法经验化,协调多;
  采购业务环节控制不力,导致采购成高、质量下降;
  物流配送流程不合理,导致供货周期长,客户不满意;
  对管理信息系统缺乏统一规划,领导重视程度不够;
  企业信息化管理平台建设失败。
流程优化后给企业带来的收益
  建立一个以客户、市场为导向的业务,管理流程体系;
  核心业务、管理流程清晰、简洁,工作效率提高;
  工作方法优化,提高了工作质量与效率;
  流程顺畅,无效劳动减少,成降低;
  工作流、信息流顺畅,运营成易于控制;
  减少不必要的流程环节,提升效率;
  基础管理规范,信息化管理实施成功;
  业务流程的关键控制点加强,对工作的结果更加可控,目标更易达成。
流程优化的实施内容
  总体规划:首先要得到管理层的支持与委托,设定基方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设,确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。
  优化项目启动:召开项目启动大会,进行全员动员,宣传造势,并进行内部流程优化理念培训。
  流程描述及诊断分析:通过企业内外部环境分析及客户满意度调查,了解流程现状,描述与分析现有流程,通过问题归集,得出诊断报告。
  流程优化设计:建立目标,确认关键流程,明确改进方向及流程优化设计,配套辅助信息初步形成,确定优化方案。
  配套方案设计:配套辅助信息的收集与整理,职能方案调整,配套方案设计。
  实施:制订详细的优化工作计划,组织实施,并完善配套方案。
  项目评测:项目效果评估,总结成功得失经验,指导完善流程管理。
  持续改进:观察流程运作状态,与预定优化目标比较分析,对不足之处进行修正改善,并使流程优化成为一种持续行为。
  总之,企业在实行流程优化过程中,必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外,流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容,还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样,才能使流程优化落到实处,才能实现流程优化的预期目标,从根上提高企业的管理水平和竞争力。
二、企业组织架构设计原则
  组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
  企业的组织结构设计是这样的一项工作:在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
  从最新的观念来看,企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程,它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化,进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
  1、组织架构的原则与作用
  (1)目标需要原则
  (2)统一协调原则
  (3)权责一致原则
  (4)管理幅度原则(驻厂培训讲解)
  (5)合理配置企业各类资源;
  (6)支撑战略、目标的实现;
  (7)市场导向,满足客户需要;
  (8)为企业高效运营奠定基础。
  2、企业管理层
  纵向层次为指令贯穿的环节
  横向幅度为能管理的下级人数
  层次越多,管理幅度越小,下达命令越不清晰
  在长期的企业组织变革的实践活动中,西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则,如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验,也相应地提出了一些设计原则,现可以归纳如下:
  任务与目标原则
  企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略
  组织设计原则示例
  任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点,即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系;衡量组织结构设计的优劣,要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发,当企业的任务、目标发生重大变化时,例如,从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时,组织结构必须作相应的调整和变革,以适应任务、目标变化的需要。又如,进行企业机构改革,必须明确要从任务和目标的要求出发,该增则增,该减则减,避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
  专业分工和协作的原则
  现代企业的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,达到组织的整体目标。贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:
  (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
  (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
  (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语。
  有效管理幅度原则
  由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时,领导人的管理幅度应控制在一定水平,以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,这一原则要求在确定企业的管理层次时,必须考虑到有效管理幅度的制约。因此,有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
  集权与分权相结合的原则
  企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废。集权是大生产的客观要求,它有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。因此,集权与分权是相辅相成的,是矛盾的统一。没有绝对的集权,也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:企业规模的大小,企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各单位的管理水平和人员素质的要求等。
  稳定性和适应性相结合的原则
  稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时,既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。为此,需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机制。
  程序编辑
  企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为组织结构。
  1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
  (1)企业环境。企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设计比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。
  (2)企业规模。一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
  (3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
  (4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程,组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
  总之,组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素,并与之保持相互衔接和相互协调,究竟主要应考虑哪个因素,应根据企业具体情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。
  2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
  3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
  4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
  5.根据环境的变化不断调整组织结构。




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