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4服务项目 -> 6S+目视化管理导入
一、6S的基本概述
  6S的起源
  1955年,日本企业对工作现场提出了整理、整顿2S,后来因管理水平的提高陆续增加了后3个S,从而形成了目前广泛推动的6S架构。也将6S活动从原来的品质环境扩展到安全、行动、卫生、效率、品质及成本管理等诸多方面。在诸多方面应用6S使其得到大幅度的改善,现在企业中不断推行6S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),安全(SAFETY)因其日语的罗马拼音均以“S”开头,因此简称为“6S”。
二、工厂关于6S存在的“症状”
  a)急找东西,心里烦燥 b)桌面零乱,工作不便
  c)积物满物,心情压抑 d)穿着不整,难登大雅
  e)找件东西,翻遍抽屉 f)环境脏乱,情绪不佳
  g)忙无头绪,延误事务 h)仓库混乱,帐物不符
  i)东西杂乱,占用空间 i)设备积尘,备件满地
  j)道路堵塞,无法通过 k)厕所恶臭,掩鼻而入
  可以看出,不良现象均会造成浪费,这些浪费包括:
  1,资金的浪费 5,形象的浪费
  2,场所的浪费 6,效率的浪费
  3,人员的浪费 7,品质的浪费
  4,士气的浪费 8,成品的浪费
  因此如何成为一个有效率,高品质,低成本的企业,第一步就是要重视[整理,整顿,清洁]的工作,并彻底的把它做好.
  对以上这些病症,我们开给一个处方,药名叫[6S].
三、因为不整理而发生的浪费
  (1)空间的浪费;
  (2)使用棚架或壁柜的浪费;
  (3)零件或产品变旧、过期而不能使用的浪费;
  (4)放置需要处变得窄小;
  (5)连不要的东西也要管理的浪费;
  (6)库存管理或盘点花时间的浪费。
四、6S的效用
  1、6S是公司的广告招牌
  ①、顾客来到工厂满意,会增强下订单信心;
  ②、很多人来工厂参观学习,提升公司知名度;
  ③、清洁明朗的环境,能够留住优秀员工。
  2、6S是成本管理员
  ①、降低很多不必要的材料及工具的浪费,减少“寻找”的浪费,节省很多宝贵时间;
  ②、能降低工时,大大提高工作效率。
  3、6S是安全生产监督员
  ①、遵守作业标准,不会发生工伤事故;
  ②、所有设备都进行清洁、检修,能预先发现存在的问题,从而消除安全隐患;
  ③、消防设施齐全,消防通道无阻塞,万一发生火灾或地震,员工生命安全有保障。
  4、6S是标准化管理的路基
  ①、强调按标准作业;
  ②、品质稳定,如期达成生产目标。
  5、6S可以给员工提供愉快的工作场所
  ①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快;
  ②、员工动手做改善,有成就感;
  ③、员工凝聚力增强,工作更愉快。
  6、6S是卓越企业成功的基础,是现场管理的基石。具体概括请看下图

五、6S推行的步骤
  ⑴决策——召开公司动员大会;
  ⑵组织——推行小组成立,各部门管理负责人参加;
  ⑶制订方针、目标——6S方针是规范现场现物,提高全员素质,需作标识牌,在车间悬挂;
  “6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。
  1.整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。
  目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。
  2.整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标示。
  目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。
  3.清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。
  目的:稳定品质,减少工业伤害。
  4.清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。
  5.素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。
  目的:培养有好习惯,遵守规则的员工,营造团员精神。
  6.安全(SECURITY)——重视全员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。
  目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。
  精细管理>;精确管理>;精益管理制度是创造优秀员工的基石
  标准是造就伟大企业的砖瓦6S是落实制度的标准的工具
六、6S推行成功秘诀
  1、以客户和员工的满意为工作中心。企业所有的行为都是为创造更多的利润,客户和员工是企业利润的主要源泉,6s的目的最终是为了使客户满意,提高员工的综合素质,实现企业利润最大化。在6s推行过程中,要紧紧地围绕这一主题,且不可偏离。
  2、有强有力的组织保障6s管理靠一般的号召,员工能自觉的推进是不可能的,必须建立一个组织体系,实行强有力的推进。
  3、以6s管理为改善平台通过推行6s规范人的行为,达到成本降低和品质提升,对生产流程进行改造,为企业创造和谐的工作环境。
  4、切实可行的推行技巧的应用在不同的6s推行阶段,适时地应用的地定点摄影、红牌作战、看板管理、目视管理等方法,效果较好。
  5、各级管理人员的现场巡视各级管理人员巡视的目的、周期及内容,处理方式要明确,对巡视中发现的问题,定期进行检讨、跟进整改结果并指导改进。
  6、高层领导的支持高层领导要亲自挂帅,组织领导,在处理各中争执时要态度坚决,对不良意识和管理方法坚决反对和制止,倡导和鼓励变革和创新。
  7、全员参与6s管理不是个别部门和领导的事情,而是全体员工都要参与的变革,因为6s涉及的范围广,内容丰富,是针对人的一种管理方法,只有从上到下把此项工作作为重点落到实处,才能达到6s管理的目的。
  8、目标明确,上下齐心把目标逐一分解自上而下,每个人头上有指标,上下齐心,劲往一处使,政令畅通,开展的各种活动员工能积极参与。
  9、培训6s氛围利用各种会议、报刊、标语、广播电视等大力宣传,让员工明白6s管理的目的、方法,提高员工的认同度。
  10、贵在坚持在实际推行过程中,不少企业发生过"一紧、二松、三垮台、四重来的现象。
七、6s活动贵在坚持
  1、管理重视---一把手要定期检查6S
  2、广泛宣传---大造声势,处处看到6S
  3、组织落实---事事有人抓,处处有人管
  4、长抓不懈---持之以恒是6S成功的关键
  5、奖惩分明---以奖为主,违者严惩不贷
  6、全员参与---自己遵守,监督他人
  7、持续改进---PDCA循环
  8、强制-自觉-自然-习惯-性格-文化
八、目视化管理
  目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,MBA、CEO12篇及EMBA等主流商管教育均对目视管理——这一源自丰田生产方式的管理工具有所介绍。
  1、概念
  目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段。
  目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理,也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段,它与看板结合,成为丰田生产方式的重要组成部分。
  2、原则
  (1)激励原则。目视管理要起到对员工的激励作用,要对生产改善起到推动作用。
  (2)标准化原则。目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化,要统一各种可视化的管理工具,便于理解与记忆。
  (3)群众性原则。目视管理是让“管理看得见”,因此目视管理的群众性体现在两个方面:一是要得到群众理解与支持,二是要让群众参与与支持。
  (4)实用性原则。目视管理必须讲究实用,切忌形式主义,要真正起到现场管理的作用。
  3、特点
  ◆以视觉信号显示为基本手段,大家都能够看得见。
  ◆要以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见,借以推动自主管理或叫自主控制。
  ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来,与领导、同事以及工友们进行相互交流。
  所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可称为看得见的管理,或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。
  4、水准
  目视管理可以分为3个水准:
  初级水准:有表示,能了解状态;
  中级水准:谁都能判断良否;
  高级水准:管理方法(异常处理等)都列明。
  5、要点
  1、异常方面
  无论是谁都能判明是好是坏(异常)。
  2、精度方面
  能迅速判断,精度高。
  3、结果方面
  判断结果不会因人而异。
  4、人员方面(作业员)
  可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏,可以张贴出谁已接受过何种工作训练,谁还需要再施以其他的训练。“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用。例如:作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
  5、机器方面
  附有自动化及防错装置:一有错误发生时,机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时,必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别,都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖,当机器内部发生故障时,才能使作业员能够看得见。
  6、材料方面
  将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上,作为前后流程之间生产指令的沟通工具,就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来,并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分,用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器,突显异常现象,例如供料短缺。
  7、方法
  督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确?将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点,以及变异发生时,要如何处置。
  8、测量
  量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上,以感测出是否产生过热的现象。
  现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短,以及工业意外事故的降低。
  6、目的
  目视管理的目的:以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
  1、视觉化——大家都看得见
  2、公开化——自主管理,控制
  3、普通化——员工、领导、同事相互交流
  7、要求
  (1)要按生产的实际需要进行,讲求实效,不搞花架子,不搞形式的东西。
  (2)要严格统一标准,不搞五花八门的东西。
  (3)要做到简单,明了,一看就懂,便于执行。
  (4)要做到醒目,清楚,设置在大家看得到的地方。
  (5)在实施时注意节俭办事,不要形成新的浪费。
  (6)要严格执行,严格遵守,违反了管理规定要严肃对待,严肃处置,决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。
实施计划的编制步骤
  (1)确定实施目视管理的对象;
  (2)设计和制作目视管理所需的工具;
  (3)确定目视管理运用的规则。
对象的确定
  A、按管理对象来选定项目

  一般可以按以下四个方面进行分类:
  (1)改进目标的管理(各作业现场的业务管理);
  (2)进度管理(工作进度和交货期的管理);
  (3)日程管理(各作业现场的人员管理);
  (4)技能管理(提高员工技术的管理)。
  在实施目视管理的各个不同场合,要根据上述不同的业务范围来决定实施的对象,而每一个类别又可根据不同的实际情况再次进行分类,比如:
  (1)改进目标的管理包括生产效率管理、担负任务的管理、目标实现率的管理、降低库存管理和降低不合格品的管理等。
  (2)进度管理包括交货期管理、进度管理、达标管理、定购管理和设备运行管理等。
  (3)日程管理包括个人出勤管理、个人出差管理和岗位管理等。
  (4)技能管理包括生产员工的多能化管理、技术人员的多能化管理、管理人员的多能化管理和岗位定期轮换管理等。
  在对上述这些对象的管理中,要特别注意以下几点情况,并根据对象的不同进行重点改进。
  (1)对出现问题时不能及时采取对策;
  (2)不能很清楚地了解实际情况;
  (3)发现异常滞后;
  (4)总是事件发生后才采取措施;
  (5)现场作业的员工之间有陌生的感觉。
  B、管理单位的确定
  所谓的管理单位是指管理的范围,通常可以根据选定的目来确定如下管理单位:全体员工、车间、部门、个人、产品。
  C、管理周期的确定
  不同的管理应设定不同的周期,无论是以时、日、周、旬、月等都可以。但必须要考虑以下几个方面:
  (1)必须要比原来的管理周期短;
  (2)必须要能够进行有预防管理内容的管理周期。
工具的设计和制作
  (1)选择工具的方法
  选定了工作项目后,就要考虑使用什么工具才能达到目标,最基本的方法有以下几个。
  1)美观大方的工具,如使用好看的文字、线条、颜色等;
  2)容易使用的工具;
  3)谁都明白的工具。
  (2)设计制作工具的程序
  1)组织计划的设计;2)工具的选定;3)工具大小的确定;4)设计使用守则。
  (3)使用守则的设计原则
  设计应遵守5WlH的原则,具体可参考以下几点进行设计。
  1)什么目的?2)谁来进行?3)进行的时间和周期?4)需开展哪些项目?5)使用哪几种颜色?6)可以使用哪些信息?7)计算时要达到什么程度?8)对问题如何进行商讨?9)发生的异常要一目了然?10)责任人是谁?11)如何持续进行这项工作?
  (4)设置场所的确定
  场所的设置对目视管理来说是很重要的,要求工作人员无论在现场的任何地方都能够看到。确定设置场所要遵循以下几个原则。
  1)放置在什么位置大家都能看见,而且一看就能明白;
  2)容易进行增删或修改;
  3)不妨碍日常的工作;
  4)搬运容易(对需搬运的情况而言);
  5)注意外形的美观。
  (5)确定持续实施目视管理的方法
  如何确保目视管理能够持续长久地进行下去,也是人们在设计运行守则时的一个重要内容,应该注意一下几点。
  1)决定的事情就必须严格遵守;
  2)决定的周期就应该如期进行;
  3)制作检查表,用于检查。
类别
红牌

  红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。
看板
  用在5S的看板作战中,使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里?做什么,数量多少,谁负责,甚至说,谁来管理等等重要的项目,让人一看就明白。因为5S的推动,它强调的是透明化、公开化,因为目视管理有一个先决的条件,就是消除黑箱作业。
  看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片,是传递信号的工具。现场人员借助于看板,可以实现目视化管理,并利用形象直观,色彩适宜的各种视觉感知信息(表格、图形、数据、颜色)来组织、管理和改善现场生产活动,同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具——“用眼睛来管理”。
  看板的功能:
  1.生产计划发布:将生产计划实时发布到生产现场;
  2.实时产量统计:实时收集生产现场产量;
  3.生产线异常通知:出现缺料、设备故障等异常,实时通报相关人员;
  4.处理流程跟踪:跟踪异常处理过程,督促相关人员及时处理;
  5.生产效率统计:统计生产效率,并对各生产线效率进行统计分析;
  6.异常状况统计:统计各类异常状况次数及时间,并进行归类分析。
信号灯
  在生产现场,第一线的管理人员必须随时知道,作业员或机器是否在正常地开动,是否在正常作业,信号灯是工序内发生异常时,用于通知管理人员的工具。
  信号灯的种类:
  发音信号灯
  适用于物料请求通知,当工序内物料用完时,或者该供需的信

目视管理看板
  号灯亮时,扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应,几乎所有的工厂的主管都一定很了解,信号灯必须随时让它亮,信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
  异常信号灯
  用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合,通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。
  一般设置红或黄这样两种信号灯,由员工来控制,当发生零部件用完,出现不良产品及机器的故障等异常时,往往影响到生产指标的完成,这时由员工马上按下红灯的按钮,等红灯一亮,生产管理人员和厂长都要停下手中的工作,马上前往现场,予以调查处理,异常被排除以后,管理人员就可以把这个信号灯关掉,然后继续维持作业和生产。
  运转指示灯
  检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
  进度灯
  它是比较常见的,安在组装生产线,在手动或半自动生产线,它的每一道工序间隔大概是1-2分钟,用于组装节拍的控制,以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时,它用于作业。就作业员的本身,自己把握的进度,防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序,标准化程序,它的要求也比较高。
操作流程
  操作流程图,它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书,也称为步骤图,用于指导生产作业。在一般的车间内,特别是工序比较复杂的车间,在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后,第一个流程可能是签收,第二个工序可能是点料,第三个工序可能是转换,或者转制,这就叫操作流程图。
反面教材
  反面教材,一般它是结合现物和柏拉图的表示,就是让现场的作业人员明白,也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置,让人一看就明白,这是不能够正常使用,或不能违规操作。
提醒板
  提醒板,用于防止遗漏。健忘是人的本性,不可能杜绝,只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处,有一块板子,今天有多少产品要在何时送到何处,或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察,下午两点钟有一个什么检查,或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说,用纵轴表示时间,横轴表示日期,纵轴的时间间隔通常为一个小时,一天用8个小时来区分,每一小时,就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况,让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次,在每个月的例会中总结,与上个月进行比较,看是否有进步,并确定下个月的目录,这是提醒板的另一个作用。
区域线
  区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域,用线条把它画出,主要用于整理与整顿,异常原因,停线故障等,用于看板管理。
警示线
  警示线,就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线,用于看板作战中。
告示板
  告示板,是一种及时管理的道具,也就是公告,或是一种让大家都知道,比方说今天下午两点钟开会,告示板就是书写这些内容。
生产管理
  生产管理板,是揭示生产线的生产状况、进度的表示板,记入生产实绩、设备开动率、异常原因(停线、故障)等,用于看板管理。
  (3)社会因素
  不同国家、地区和民族,都有不同的色彩偏好。例如,我国人民普遍喜欢绿色,因为它是生命、青春的象征;而日本人则认为绿色是不吉祥的。
  总之,色彩包含着丰富的内涵,现场中凡是需要用到色彩的,都应有标准化的要求。
九、部分图片展示




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